Empresas familiares latinoamericanas: ¿cómo curarse en salud?

A pesar de que las empresas familiares generan cerca del 80% del PBI latinoamericano, la mayoría de ellas no resiste el paso del tiempo. Menos del 15% de ellas son dirigidas por un miembro de la familia de tercera generación y alrededor de dos tercios entrarán en crisis y cerrarán o serán vendidas, siendo mayor la mortandad a menor tamaño de la empresa, a mayor concentración y menor profesionalización de la toma de decisiones.

En el Perú alrededor del 90% de las empresas pequeñas, medianas y grandes constituidas legalmente son familiares y generan alrededor del 70% del PBI. Sin embargo, cerca de la mitad de ellas está en riesgo de desaparecer por falta de institucionalización y problemas de sucesión. Sólo el 30% de ellas son dirigidas por un miembro de la familia de la segunda generación, mientras que el 15% logra llegar a la tercera.

En general, la elevada mortandad de las empresas familiares se debe a dificultades en la planificación de la sucesión, desafíos en la gestión del talento, deficiencias en el liderazgo y la gobernanza y debilidades en la toma de decisiones.

La Institucionalización de las Empresas Familiares es Clave

Las empresas familiares latinoamericanas navegan en el Siglo XXI dentro de un entorno cada vez más retador e incierto, lo que les obliga a institucionalizarse, a establecer reglas de buen gobierno corporativo que las alejen de prácticas informales. A la par que emprenden la ruta de su transformación digital para innovar su portafolio de productos y servicios, optimizar sus procesos, y pasar de una gestión reactiva a una proactiva, con visión prospectiva a mediano y largo plazo.

Si bien en América Latina la vulnerabilidad de las empresas familiares es más aguda que en otras latitudes, la rapidez del cambio tecnológico y la creciente incertidumbre global también afecta a sus similares en países desarrollados. Incluso en Estados Unidos las empresas controladas por familias tienden a tener un rendimiento financiero inferior frente a las empresas no controladas por familias.

En el año 2000, un estudio realizado a partir de una muestra de 1,340 empresas estadounidenses que cotizan en bolsa entre 1980 y 1995, halló que el rendimiento de sus acciones era significativamente menor, su rentabilidad más baja y el crecimiento de sus beneficios más lento respecto a las empresas no controladas por familias. Estos resultados fueron atribuidos a su aversión al cambio, al horizonte más corto de su permanencia en el mercado y la menor profesionalización de su gestión, entre otros factores.[1]

En la actualidad esos riesgos, en lugar de disiparse, han venido aumentando ante un entorno más complejo y retador. Para las empresas familiares latinoamericanas los desafíos son aún mayores, debido a su mayor vulnerabilidad y menor productividad. Las típicas tensiones causadas por las disputas familiares por la sucesión tienen hoy efectos más nocivos para la supervivencia de la empresa que décadas atrás.  

La Falta de un Plan de Sucesión

Las empresas familiares no pueden avanzar hacia un cambio de rumbo, si no empiezan rompiendo el corsé que les impone la falta de un plan de sucesión claramente estructurado. La falta de una planificación cuidadosa y temprana para la sucesión puede desencadenar conflictos familiares y, eventualmente, el declive de la empresa. Pueden surgir problemas emocionales y estructurales durante el proceso de sucesión, incluyendo la resistencia al cambio por parte del fundador y las expectativas truncas de los herederos. La superposición de roles familiares y empresariales puede complicar las relaciones y las decisiones dentro de la empresa.[2]

Pero planificar y ejecutar una sucesión es asunto complejo. La elección del modo de sucesión resulta de un proceso de interacción inter – generacional en el que las leyes civiles y tributarias que determinan los costos de transacción de las alternativas de sucesión juegan un rol importante. Si un empresario duda en iniciar y planificar la sucesión, debido a impuestos excesivos u otros obstáculos, inevitablemente sobrevendrán situaciones difíciles. Los miembros de la próxima generación tienen que optar entre iniciar sus propios negocios o convertirse en empleados o, tal vez, en especuladores en búsqueda de altas e inciertas ganancias a muy corto plazo. Situaciones que implican incurrir en costos y causar incertidumbre sobre quién será líder de la empresa.[3]

Sin un líder profesionalmente preparado y reconocido por todos, la visión y dirección estratégica de la empresa puede desviarse o debilitarse. Sin transición fluida hacia un liderazgo sólido, asentado en la nueva generación, la empresa vegeta y se enreda en medidas reactivas cortoplacistas.

La desmotivación y las disputas económicas y de poder entre sus miembros más jóvenes se convierten en piedras inamovibles en el camino. Desacuerdos severos sobre la sucesión suelen conllevar a una profunda división familiar que puede llegar a acarrear la venta de la empresa. De persistir, más temprano que tarde la pérdida de valor de la empresa y su propia amenazada supervivencia nublan aún más el firmamento.

La Falta de Profesionalización

La falta de profesionalización, típica en empresas familiares, hace que la gestión esté basada más en relaciones familiares que en las reglas meritocráticas y de sana competencia. La carencia de habilidades adecuadas en cargos claves y la resistencia a incorporar profesionales externos altamente calificados, mella la productividad y la innovación.

Si los puestos clave son ocupados por miembros de la familia poco calificados, la toma de decisiones puede verse comprometida, empobreciendo las estrategias de negocios y las inversiones.

Aversión al Cambio y la Innovación

Las empresas familiares suelen ser más conservadoras y aversas a la innovación y el cambio. El apego a las tradiciones y a los métodos probados suele ser una de sus mayores fortalezas, aunque ante cambios rápidos del entorno, ella tiende a convertirse en un obstáculo en un mercado que exige cambio ágil y transformación

La falta de innovación puede llevar a que sus productos y servicios se vuelvan obsoletos frente a competidores más ágiles y tecnológicamente más avanzados. Esto pone un límite a la expansión sana hacia nuevos mercados o demografías, o expone a la empresa a una expansión caótica de consecuencias nefastas en los resultados.

La Confusión entre Rentas del Trabajo y Rentas del Capital

La ausencia de políticas de dividendos o las políticas de perpetuación de la distribución de dividendos, aunque no haya beneficios en la empresa, suelen cavar el hoyo de la empresa. Tarjetas de crédito a discreción, gasto superfluo personal facturado a la empresa, agudizan un espejismo de bienestar familiar ficticio y efímero. Esto puede hacer que a la tercera generación se llegue con una empresa descapitalizada sin recursos suficientes para competir o con un exceso de recursos propios malversados, que no amplían la capacidad competitiva de la empresa.

Tentación de la Corrupción como ‘Solución’ a la Incompetencia

Al crecer rápidamente sin desarrollar un marco de gobierno corporativo sólido, las empresas familiares pueden carecer de controles internos efectivos y procedimientos de auditoría rigurosos. Esto puede crear oportunidades para conductas inapropiadas sin ser detectadas a tiempo.

La proclividad de las empresas familiares a centralizar su toma de decisiones, sin contrapeso de mecanismos de decisión y control independientes, aumenta el riesgo de decisiones poco transparentes sin prolija rendición de cuentas. Una cultura de negocios que prioriza el crecimiento a cualquier costo sin una ética empresarial sólida puede fomentar prácticas corruptas. Si el liderazgo no enfatiza la importancia de la ética y la integridad, los empleados pueden sentirse presionados para alcanzar sus objetivos burlando la ley y la ética.

En América Latina son numerosos los casos de empresas familiares grandes y medianas involucradas en escándalos de corrupción. Los casos más notorios son los vinculados al caso Lava Jato, donde muchas constructoras familiares fueron acusadas de delitos de tráfico de influencias, lavado de activos y asociación ilícita para delinquir, junto a políticos y funcionarios a los que les hicieron pagos ilícitos, así como a una amplia gama de empresas familiares y no familiares de auditoría, estudios legales, contables, consultoras, bancos, árbitros, etc. que participaron directa o indirectamente en operaciones fraudulentas. 

Cómo Podrían las Empresas Familiares Curarse en Salud

Para superar sus vulnerabilidades y reducir su riesgo de mortalidad, sugiero diez lineamientos fundamentales orientados a fortalecer las empresas familiares:

1. Conformación de un directorio mixto: Que incluya tanto a miembros de la familia como a directores independientes, para lograr un equilibrio entre la visión familiar y nuevas perspectivas externas. Los directores independientes de buena reputación suelen aportar importantes contactos de negocios, además de visión estratégica, imparcialidad y mejores prácticas de gobierno corporativo. Cuídense de seleccionar a amigos entrañables o personajes de dudosa reputación en calidad de directores independientes.
2. Consejos de Familia y de Administración: También se puede crear un Consejo de Familia, que puede incluir asesores externos para aportar una perspectiva neutral y experta, dedicado a facilitar la comunicación entre los miembros de la familia, gestionar asuntos familiares relacionados con el negocio, y preparar a las futuras generaciones para asumir roles dentro de la empresa. En paralelo se puede crear un Consejo de Administración, compuesto por directores elegidos por los accionistas entre los miembros de la familia, los ejecutivos de la empresa y directores independientes, dedicado a asegurar la viabilidad de la empresa a través de supervisión estratégica y monitoreo de la toma de decisiones clave.
3. Planeamiento estratégico corporativo: Formular un plan estratégico que alinee los objetivos familiares con los corporativos. Con una definición clara del propósito de la empresa, de su visión, misión, valores, objetivos estratégicos y estrategias para alcanzarlos.
4. Profesionalización de la gestión: Convocar a profesionales destacados para ocupar cargos clave, para introducir nuevas competencias y enfoques; especialmente útil en áreas críticas como finanzas, operaciones y marketing.
5. Plan de sucesión claro: Implementar un proceso formal para la sucesión en los roles clave, que sea concertado y aceptado por los miembros relevantes de la familia y la empresa.
6. Organización del grupo empresarial como un holding: Estructurar la empresa como un holding puede facilitar la gestión y coordinación entre diferentes unidades de negocio, permitiendo diversificar las inversiones y centralizar funciones esenciales.
7. Formación continua en valores y capacidades: Formular un código de ética robusto en la organización e instituirlo con un compromiso de cumplimiento obligatorio y poner en marcha un programa de formación continua.
8. Políticas de empleo y remuneración claras: Definir políticas transparentes, equitativas y atractivas para la contratación, remuneración y promoción, basadas en méritos y no en relaciones familiares, es clave para elevar la competitividad de la empresa.
9. Acceso a financiamiento externo: Explorar opciones de financiamiento externo más allá de los recursos familiares, como créditos bancarios, emisión de bonos o incluso la entrada de inversores externos, para potenciar el crecimiento y estabilizar las finanzas de la empresa.
10. Adopción de tecnologías y prácticas innovadoras: Mantener la empresa al día con las últimas tecnologías y prácticas de innovación en procesos y productos, ayuda a elevar la eficiencia y competitividad de la empresa, en un entorno en constante cambio.

Contribución del Director Independiente

Existe una resistencia cultural natural dentro de las empresas familiares a implantar lineamientos como los propuestos. En ese sentido, es recomendable empezar el proceso de cambio con la incorporación de un director independiente de gran reputación y habilidad para la facilitación de acuerdos estratégicos vitales y la mitigación de conflictos. Alguien que pueda proceder con verdadera independencia de los lazos familiares o amicales, para poder actuar como un mediador en disputas internas, facilitando soluciones equitativas difíciles de alcanzar desde dentro de la estructura familiar.

Los directores independientes a menudo traen experiencias y conocimientos de una variedad de industrias y disciplinas, enriqueciendo la toma de decisiones y haciendo que la gobernanza de la empresa se alinee con las mejores prácticas y estándares internacionales de estrategia corporativa, gestión de riesgos y cumplimiento regulatorio.

Sus conexiones pueden abrir puertas a nuevas oportunidades de negocio, asociaciones estratégicas, fuentes de capital, nuevas tecnologías y prácticas empresariales, asegurando que la empresa no solo sobreviva, sino que prospere.

Es fundamental identificar y atraer a directores independientes que no solo posean la experiencia y habilidades necesarias, sino que también comprendan y respeten la cultura y dinámica de la empresa familiar. También lo es mantener su independencia para que su presencia tenga un impacto positivo en la gobernanza. Por ello, deben estar protegidos de influencias internas y externas que puedan comprometer su objetividad. Esto se asegura mediante políticas claras y un fuerte apoyo institucional que respete su autonomía en la toma de decisiones.

Establecer métricas claras y realizar evaluaciones anuales ayuda a medir el impacto de los directores independientes en la empresa y proporciona retroalimentación para mejorar su desempeño y alineación con los objetivos corporativos. Los directores independientes deben liderar con el ejemplo, promoviendo una comunicación abierta y honesta que fortalezca la confianza y el compromiso de todos los stakeholders de la empresa.

Deben ser protagonistas en la formulación de estrategias a largo plazo. Su activa participación en el planeamiento estratégico asegura que las decisiones reflejen una visión equilibrada, combinando el conocimiento interno de la empresa con perspectivas externas innovadoras.

También deben juagar un papel clave en el refuerzo de la ética y la integridad corporativa. Deben ser campeones de los estándares éticos, asegurando que la empresa no sólo cumpla con las regulaciones aplicables, sino que también opere de manera justa y moralmente responsable.

Por último, los directores independientes pueden contribuir significativamente al legado de la empresa. A través de su liderazgo y aportes, pueden ayudar a forjar un legado de integridad, sostenibilidad y responsabilidad social que trascienda las generaciones familiares.

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[1] Ronald C. Anderson y David M. Reeb, “The Effect of Family Control on Firm Value and Performance”. Journal of Financial Economics, Volumen 58, octubre de 2000.

[2] Ivan Lansberg (1999). Succeeding Generations: Realizing the Dream of Families in Business. Harward Business Review Press. Boston, Massachusetss. Libro clave para entender los desafíos asociados a la sucesión en las empresas familiares, así como las dinámicas familiares que impactan la transferencia de liderazgo y la gestión de la empresa a través de generaciones.

[3] Véase Per-Olof Bjuggren, Lars-Göran Sund, “Strategic Decision Making in Intergenerational Successions of Small- and Medium-Size FamilyOwned Businesses”. Family Business Review, vol. XIV, N°1, marzo 2001. Family Firm Institute, Inc.